现实永远比小说精彩。
电视剧《延禧攻略》中，主人公魏璎珞从宫女一步步走向皇后，堪称一路开挂。如果审视一下，谭旭光如何在20年间，把权力范围从不到6亿元的潍柴扩张到超过3000亿元的商用车帝国。你就会发现，谭旭光扩张的“攻略”，比电视剧要精彩得多。
仅仅20年，谭旭光是如何将掌控的版图不断扩张的？
1998到2018 20年3大步
2018年9月1日，谭旭光成为中国重汽和陕汽等重卡企业、中通和亚星等客车企业、潍柴、法士特、汉德车桥等零部件企业，以及数家国内外不同领域企业的掌门人，其掌管的几大集团的合计销售收入已经超过3000亿元。
20年前的1998年，当谭旭光刚刚成为潍坊柴油机厂的掌门人时，潍柴当年收入不过5.7亿元。仅仅20年，谭旭光掌控的企业收入翻了近100倍，从一个亏损地方小厂的厂长，一跃成为商用车以及零部件行业最有话语权的人。
20年来，谭旭光掌控的版图，从一个柴油机厂、扩张到数个领域及多个产业，打造出一个年销售收入超过3000亿元的商业帝国。
谭旭光究竟怎样从零起步，一步一步成为商用车行业最为话语权的人？接下来方得网就带你一起来看看“谭旭光攻略”。
从单一工厂到千亿商业帝国 谭旭光如何“三步走”？
从1998年到2018年，谭旭光掌控的版图从单一零部件扩大到整个产业链，从国内一个城市扩大到国际多个地区。其扩张的过程，可以分为三个阶段。
第一阶段：1998年-2004年，单一企业从小做大。
这个阶段，谭旭光的攻略是：通过好的机制，创造出行业顶尖的产品和高的劳动生产率，完成资本最初的积累。
当年，谭旭光的版图只有潍坊柴油机厂。谭旭光通过他高超的管理才能，让潍柴从一个亏损的地方小厂，一跃成长为全国最大的重型柴油发动机制造商。
在这阶段，谭旭光通过打破潍坊柴油机厂原先“大锅饭”机制，建立起“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制，让员工的主动性发挥出来，从而用较少的资源，造出了用户满意度很高的产品。
6年时间，谭旭光让一个亏损的小厂一跃而成重型柴油机行业第一的企业。1998年-2004年间，潍柴的销售收入从5.7亿元增加到100亿元；利税从不足2000万元增加到14亿元；更为重要的是扭亏为盈，从原来的亏损7000万元，实现利润9亿元；职工年均收入，从5000元增加到3.2万元。
6年间，潍柴从亏损到盈利，没有通过任何资本的手段，完全依靠内涵式发展。
第二阶段：2005年-2008年，用资本撬动多元化的扩张之路。
这个阶段的攻略是：利用资本的杠杆，撬动更多的资产。这一阶段，谭旭光完成了从管理单一化向多元化企业集团的发展。
从2005年开始，通过上市、收购、置换等，谭旭光利用资本的力量，走上了兼并重组的道路，创新地把资本玩出很多花样，成功实现“蛇吞象”。
2005年8月，潍柴动力以现金10.2338亿元收购了原德隆系企业所持有的湘火炬第一股东28.12％的股份，并通过换股方式合并湘火炬，实现在国内证券市场上市，成为中国第一家通过换股吸收合并方式由A股回归A股的蓝筹股，开创了资本市场上的“潍柴模式”。2006年8月，潍柴又战略重组山东巨力股份有限公司（2009年5月，山东巨力股份有限公司更名为潍柴重机股份公司），业务覆盖大、中、小全系列船舶动力和发电机设备产品平台，并于2007年4月在深圳A股市场挂牌上市。
从2005年到2008年，谭旭光掌控的版图从潍坊柴油机厂一家企业，拓展到卡车、变速箱和车桥等多个领域的企业，基本贯通了整个重卡的产业链，同时还拓展到火花塞、推土机等领域。
第三阶段：2009年-2018年，国际化扩张之路。
这一阶段，谭旭光从国内走向国外，利用全球金融危机的机会，完成了普通企业向跨国公司的转变。
2008年，全球金融危机爆发，谭旭光凭借其敏锐的眼光，捕捉到向全球扩张的机会。从2009年起，谭旭光先后兼并多个海外公司，将其版图从中国扩展到全球，业务范围更是拓展到游艇、挖掘机、智能物流等领域。至此，谭旭光从一个业务单一化的公司，变身为一个庞大跨国集团的掌门人。
2009年1月，潍柴以299万欧元收购法国博杜安公司，填补了16升以上高速大功率发动机空白，进一步完善了产业链条。2012年1月，潍柴集团与意大利法拉帝有限公司签署战略重组框架协议，获得法拉帝75%的股权，潍柴开始进入全球顶级游艇制造领域。2012年9月，潍柴动力又与世界首屈一指的叉车制造商这一会和高端高压液压技术的德国凯傲集团签署战略合作协议，以7.38 亿欧元收购凯傲 25% 的股份和林德液压70% 的股份。2016年11月，潍柴境外子公司凯傲集团全资收购全球领先的自动化物流提供商德马泰克（Dematic），这也让潍柴成为了一家智能物流整体解决方案的企业。2017年3月，潍柴战略投资可替代燃料动力系统全球领先提供商美国PSI公司，成为其第一大股东。
2017年，潍柴集团实现汇总收入2208亿元，其中海外业务占比超40%。
20年完成企业发展三大阶段
谭旭光20年间，单一化、多元化、全球化的3大步，恰好是完成了马克思主义经济学中关于一个企业发展的三个阶段。
第一个阶段，企业通过劳动生产率的不断提高，完成最初的资本积累。
在西方经济学理论体系里，一个企业生存的目的是什么？最大化地赚取利润。能够获得高利润率说明了什么？说明了用更少的社会资源，创造了更多的效用。
谭旭光在1998年接手潍坊柴油机厂时，潍柴严重亏损，欠利税3个亿，职工半年没有发工资。这说明什么？说明当时潍柴运用了大量的社会资源（包括人工等），但是却并没有创造出效用（没有人愿意用货币交换其产品）。这样的亏损企业，不但没有给社会创造出更多的财富，反而在不断消耗社会财富。
谭旭光执掌潍柴后，经过3年的努力，到2001年潍柴全面扭亏为盈。从这时开始，潍柴从消耗社会资源变成了为社会创造财富。
谭旭光具有很强的企业管理能力，这从潍柴具有行业内极高的利润率可以看出。2004年，潍柴实现销售收入100亿元，这比1998年谭旭光接手潍柴时增长了近20倍，而其销售利润率高达10%。
这一利润率在中国制造业，特别是中国机械制造行业都非常少有。事实上，中国多数柴油机企业的利润率只有个位数，可以说，在柴油机上市企业中，潍柴的利润率水平远高于同行企业，可谓遥遥领先。
另外，潍柴实现的高利润率，并非依靠降低员工工资的方法。相反，潍柴的员工工资也远高于行业水平和潍坊当地的工资标准。
第一阶段，谭旭光很好地完成了一个企业最本质的任务，那就是通过提供适合消费者（包含公司）需要的商品，来获得最大化的利润。这是最初的资本积累阶段。
第二个阶段是企业多元化发展的阶段，那就是不仅通过生产来赚取利润，也利用资本来赚取利润。毫无疑问，潍柴在2004年上市以前，走的都是内涵式的发展道路，也就是通过企业自身管理水平的提高，让劳动生产率不断大幅提升。潍柴从1998年到2004年上市之前，无论是银行贷款还是员工数量都没有增加，反而是员工人数大幅下降，还清了所有的内债和外债。
从2004年上市开始，谭旭光不但利用自我滚动发展，还借助了资本的力量，两手都要抓，并两手都很硬。2004年潍柴动力在港交所上市，不但为潍柴的发展筹集到更多的资金，也为日后潍柴的兼并重组创造了条件。
马克思主义经济学对利用资本的力量，通过兼并重组（谭旭光称为“战略合作”）来增强自身实力的手段，称为“资本集中”。在这个阶段，谭旭光利用资本的力量，将其掌控的版图从单一的发动机企业，扩张到整个重卡的产业链，并且还进入了其他领域。
第三个阶段，则是俗称的“跨国公司”的发展阶段。
从2009年谭旭光第一笔海外收购开始，潍柴已经正式迈进了跨国公司的门槛。此前，潍柴产品虽然也有出口，但是，潍柴并不算真正意义上的跨国公司。
众所周知，跨国公司是当今国际经济活动的行为主体，他们控制着全球生产的40%，国际贸易的50%-60%，国际技术的60%-70%，科技研究与开发的80%-90%，国际投资额的90%。据联合国《2000年世界投资报告》，跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%，其销售总额从1980年的30000亿美元增加到140000亿美元，是国与国之间贸易总额的2倍多。跨国公司海外附属企业货物和服务出口为31670亿美元，占到世界货物和非要素服务出口的46%。
潍柴，这个中国的跨国公司，在全球拥有员工8万余人，国内拥有4家上市的公司，在中国的山东、陕西、湖南、重庆、江苏、上海、北京，在欧洲、北美、东南亚、南亚等多个国家和地区设立了全资或控股子公司。潍柴作为跨国企业集团，其业务涵盖动力总成、汽车业务、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融服务六大板块。
如今，谭旭光又接任中国重型汽车集团有限公司董事长和党委书记，一场全新的商用车上下游的战略合作又将展开。
说了这么多，也许有人要问，谭旭光完成迈上每一个台阶的攻略到底是什么呢？下篇开始分解谭旭光在每个时期的“攻略”。
